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#4 Le pouvoir dans les organisations : ce qui se voit, ce qui se joue, ce qui se choisit
- 17 juin
- 7 min de lecture
Il pose son stylo. Lentement.
Le directeur commercial vient de prendre la parole pour la troisième fois en dix minutes — sur un sujet qui ne relève pas de son périmètre.
Personne ne l'interrompt. Personne n'ose.
Ce n'est pas une réunion. C'est un territoire.
Le mot pouvoir fait peur. On préfère ne pas le nommer — comme s'il suffisait de ne pas le voir pour qu'il disparaisse.
Et pourtant, il est là. Dans chaque salle de réunion. Dans chaque silence. Dans chaque décision qui tarde à être prise. Dans chaque regard qui se dérobe au moment de trancher.
Pour comprendre ce qui se joue, deux grilles de lecture se complètent remarquablement : d'un côté, la distinction entre le pouvoir sur, le pouvoir pour et le pouvoir décisionnel — cadre issu de la littérature sur le leadership ; de l'autre, la Théorie Organisationnelle de Berne (TOB) et le schéma d'Elliot Fox, qui cartographient la façon dont ce pouvoir s'incarne et se répartit dans les organisations. Will Schutz, enfin, avec L'Élément Humain, relie l'exercice du pouvoir à quelque chose de plus intime : l'estime de soi et la capacité à être ouvert.
les trois formes de pouvoir : un cadre de lecture pour les organisations
La littérature sur le leadership distingue classiquement deux grandes modalités d'exercice du pouvoir, auxquelles s'ajoute une troisième, souvent la plus source de tensions dans les organisations.
Le pouvoir sur :
C'est le pouvoir le plus visible — et le plus usé. Celui qui s'exerce par la contrainte, la hiérarchie formelle, la menace implicite ou explicite, le contrôle permanent des personnes et des processus.
Il peut obtenir une exécution. Il n'obtient jamais un engagement.
Le collaborateur sous "pouvoir sur" fait ce qu'on lui demande. Il attend qu'on lui demande. Ce pouvoir épuise celui qui l'exerce autant que celui qui le subit — parce qu'il repose sur la peur, non sur le sens.
Will Schutz, dans L'Élément Humain, éclaire la mécanique profonde de ce mode de leadership : le dirigeant qui contrôle tout ne fait pas confiance — ni aux autres, ni à lui-même. Il relie directement ce besoin de contrôle excessif à une faible estime de soi : « Ce qui nous arrive dépend en premier lieu de nous-même », écrit-il.
Derrière le pouvoir sur, il y a presque toujours une peur — celle d'être jugé incompétent, ou de perdre sa place.
Le pouvoir pour :
C'est le pouvoir que l'on exerce au service de quelque chose qui dépasse sa propre position — un projet, une équipe, une transformation nécessaire, un cap collectif.
Il ne cherche pas à soumettre. Il cherche à créer les conditions pour que les autres puissent agir, décider, grandir.
C'est le pouvoir du dirigeant qui dégage le terrain plutôt qu'il ne l'occupe. Qui pose des questions plutôt qu'il ne donne des réponses. Qui sait que son rôle n'est pas d'être le plus fort dans la pièce — mais de rendre la pièce plus forte.
Will Schutz nomme cela la mise en pouvoir réelle : non pas une participation de façade à la décision, mais un accès authentique à l'influence. « La mise en pouvoir est réelle lorsque l'on donne vraiment accès au pouvoir », précise-t-il.
Les membres d'une équipe ainsi impliqués participent à égalité avec le leader, et la décision n'est prise que lorsque toutes les parties sont réellement d'accord.
Ce mode d'exercice du pouvoir suppose une ouverture réelle : la capacité à laisser les autres exister, à ne pas avoir besoin d'avoir raison, à accueillir les désaccords sans les vivre comme des menaces.
Le pouvoir décisionnel :
Entre les deux, il y a la question qui cristallise le plus de tensions dans les organisations : qui décide, et comment ?
Non pas dans l'organigramme — sur le papier, c'est souvent clair.
Mais dans la réalité des échanges : qui a le dernier mot, qui peut bloquer une décision, qui doit être consulté, qui sera simplement informé après coup.
Quand le pouvoir décisionnel est flou, chacun l'interprète à son avantage.
Quand il est trop concentré, il crée de la dépendance et étouffe l'initiative.
Quand il est partagé sans cadre, il génère des conflits de légitimité — souvent non dits, jamais résolus.
Clarifier qui décide quoi, avec qui, et selon quel processus : c'est l'un des actes de leadership les plus structurants — et les plus négligés. C'est précisément ici que la Théorie Organisationnelle de Berne apporte un éclairage exceptionnel.
La Théorie Organisationnelle de Berne et le schéma de Fox : cartographier le pouvoir dans les groupes
En 1963, Eric Berne publie Structure et dynamique des organisations et des groupes — un ouvrage exigeant, mais d'une richesse remarquable. Il y développe une théorie des groupes humains qui va bien au-delà de l'Analyse Transactionnelle classique : la Théorie Organisationnelle de Berne (TOB).
En 1975, le psychologue américain Elliot Fox synthétise cette théorie dans un article fondateur — Eric Berne's Theory of Organizations — et propose un schéma visuel qui en capture l'essentiel : le schéma de Fox, enrichi depuis par Gilles Pélérin et François Delivré.
Ce schéma organise toute organisation autour de quatre piliers fondamentaux : le Leadership, le Canon, les Membres du groupe, et le Travail du groupe. C'est à l'intérieur de ce cadre que le pouvoir s'incarne, se distribue et parfois se dérègle.
Le Leadership : qui tient le pouvoir et de quelle façon ?
Dans la TOB, le leadership n'est pas une fonction unique. Eric Berne distingue plusieurs formes de leadership qui coexistent dans tout groupe humain, souvent incarnées par des personnes différentes :
Le leader responsable : celui qui détient l'autorité formelle, la position hiérarchique. Il répond officiellement des décisions du groupe. Eric Berne le définit comme celui qui a « la capacité de prendre des décisions auxquelles personne n'oppose de veto, et d'appliquer des sanctions et des récompenses irrévocables ».
Le leader psychologique : celui vers lequel le groupe se tourne spontanément en cas de tension ou de crise. Il incarne la cohésion. Il n'est pas toujours le plus haut placé dans l'organigramme, mais c'est lui que l'on cherche du regard quand les choses se compliquent.
Le leader effectif : celui qui organise concrètement l'activité, qui coordonne, qui fait avancer le travail au quotidien. Il exerce un pouvoir opérationnel, souvent discret, mais structurant.
Le leader primal : le fondateur, le créateur du groupe ou de l'organisation. Même absent, même disparu, il continue d'influencer les comportements par la culture qu'il a instaurée.
L'évhémère : tout leader passé que l'on magnifie après sa disparition. Il devient une référence morale, parfois un idéal inaccessible qui pèse sur le présent et paralyse l'innovation.
La coexistence de ces leaderships est normale et saine.
Ce qui devient problématique, c'est leur confusion ou leur rivalité : quand le leader responsable et le leader psychologique tirent dans des directions opposées, quand l'évhémère paralyse toute initiative au nom d'un passé idéalisé, quand le leader primal continue d'exercer une influence sans en avoir plus la légitimité formelle.
Quand le pouvoir dérègle : le Triangle Dramatique de Karpman
Lorsque le pouvoir décisionnel est ambigu, lorsque les leaderships se superposent sans se coordonner, les organisations entrent dans ce que Stephen Karpman a formalisé avec le Triangle Dramatique.
Trois rôles, que chacun endosse tour à tour, souvent sans le savoir :
Le Persécuteur : il impose, contrôle, attaque.
Sa phrase : « C'est à cause de toi. » Il exerce un pouvoir sur, depuis la peur de perdre sa place ou d'être jugé incompétent. Il confond autorité et domination.
La Victime : elle subit, se plaint, abdique.
Sa phrase : « Je n'y peux rien. » Elle renonce à son pouvoir décisionnel, parfois pour éviter d'en être responsable. Elle attend que quelqu'un la sauve.
Le Sauveur : il intervient, résout, protège.
Sa phrase : « Laisse, je m'en occupe. » Il se croit au service des autres, mais il prive l'autre de son propre pouvoir et nourrit la dépendance tout en s'épuisant.
Ce qui rend le Triangle si difficile à déjouer, c'est sa cohérence interne : chaque rôle appelle l'autre. Le Persécuteur crée des Victimes. La Victime attire le Sauveur. Le Sauveur finit épuisé et devient à son tour Victime ou Persécuteur.
Dans une organisation, ce triangle se rejoue à l'infini. Il ne s'agit pas de défauts de caractère, mais — comme le montre le modèle de Schutz — de besoins d'inclusion, de contrôle et d'ouverture non satisfaits, qui cherchent à s'exprimer par les seules voies disponibles : les jeux.
La sortie du Triangle ne passe pas par la correction des autres. Elle passe par la clarification de sa propre intention.
Le pouvoir de l'intention : la seule forme de pouvoir que personne ne peut vous retirer
Sortir des jeux de pouvoir ne demande pas de changer les autres. Cela demande de clarifier sa propre intention avant d'entrer dans la salle.
Est-ce que j'entre ici pour avoir raison — ou pour que la meilleure décision soit prise ?
Est-ce que j'interviens pour protéger mon territoire — ou pour faire avancer le collectif ?
Est-ce que j'exerce mon influence au service du projet — ou au service de mon besoin d'être reconnu ?
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