La structuration du temps : ce que révèle votre façon d'entrer en contact avec les autres

Il entre dans le bureau de la DRH. Sans s'arrêter, sans la regarder vraiment : "Le dossier sur les primes variables, vous l'avez ?"

Pas de bonjour. Pas de regard. Juste la demande.

Est-il malveillant ? Non. Il est préoccupé. Absorbé par une question qui l'occupe depuis le matin. Et sans s'en rendre compte, il vient de dire quelque chose — non pas avec des mots, mais avec sa façon d'entrer en contact.

C'est précisément ce qu'Éric Berne, fondateur de l'Analyse transactionnelle, a voulu explorer dans son ouvrage au titre provocateur : Que dites-vous après avoir dit bonjour ?

Et parfois, la vraie question est : que faites-vous quand vous ne le dites pas du tout ?

La structuration du temps : une cartographie de nos façons d'être en relation

Eric Berne a identifié six manières de "structurer le temps social" — c'est-à-dire d'occuper et de colorer le temps que l'on passe avec les autres. Ce ne sont pas des jugements. Ce sont des modes relationnels, que nous utilisons tous, souvent sans en avoir conscience.

Et ce qui est éclairant pour un dirigeant, c'est de voir lesquels il privilégie — et ce que cela produit autour de lui.

1. Le retrait — présent en corps, absent en relation

Vous êtes là, mais vous n'êtes pas là. En réunion, votre esprit est sur le prochain dossier. Dans un couloir, vous traversez sans voir. Dans un bureau, vous posez votre question avant même d'avoir fermé la porte.

Le retrait protège. Il permet de tenir quand la charge est lourde. Mais à forte dose, il envoie un signal clair à ceux qui l'entourent : tu n'existes pas vraiment dans mon radar.

La question à vous poser : est-ce que j'arrive quelque part, ou est-ce que je passe ?

2. Les rituels — le bonjour qui change tout

"Bonjour, ça va ?" "Bien, merci."

Ces échanges semblent anodins. Ils ne le sont pas. Ils signifient : je te vois. Tu existes. Nous sommes dans le même espace humain.

Le dirigeant de l'exemple en début d'article n'était pas dans une logique de mépris. Mais en sautant ce rituel, il a privé la DRH de quelque chose d'essentiel : une reconnaissance minimale de sa présence.

Les rituels ne sont pas des politesses superficielles. Ce sont les fondations silencieuses d'une relation de travail.

La question à vous poser : est-ce que j'entre en contact, ou est-ce que j'entre dans un dossier ?

3. Les passe-temps — la convivialité qui tisse des liens

"Vous avez vu le match hier ?" "Comment s'est passé votre week-end ?"

Ces conversations légères ne sont pas du temps perdu. Elles permettent aux personnes de se découvrir, de se jauger en douceur, de créer un terrain commun avant d'aborder ce qui compte vraiment.

Le risque, bien sûr, est d'y rester — et de laisser la cordialité remplacer le dialogue réel.

La question à vous poser : est-ce que mes échanges informels créent du lien, ou servent-ils à éviter les vraies conversations ?

4. L'activité — faire ensemble, mais pas seulement

C'est le cœur du quotidien du dirigeant : décider, piloter, résoudre, avancer. Et c'est là que beaucoup s'installent — parce que l'action est confortable, mesurable, valorisante.

Mais "faire ensemble" n'est pas la même chose qu'"être ensemble". On peut co-produire des résultats excellents dans une relation pauvre. On peut tenir un projet debout tout en laissant les personnes s'éteindre.

La question à vous poser : est-ce que je travaille avec mes collaborateurs, ou simplement à côté d'eux ?

5. Les jeux psychologiques — quand la relation tourne en rond

Il y a des scènes qui se répètent. Toujours le même désaccord, toujours la même tension, toujours le même sentiment d'impasse. "Oui, mais..." "C'est toujours moi qui..." "Après tout ce que j'ai fait..."

Berne appelle cela des jeux psychologiques : des séquences relationnelles inconscientes, qui se terminent systématiquement sur un sentiment désagréable — pour tout le monde.

Ils révèlent des besoins non exprimés, des frustrations qui n'ont pas trouvé de canal direct. Ils coûtent cher : en énergie, en temps, en confiance érodée.

La question à vous poser : quelles séquences se répètent autour de moi, et qu'est-ce qu'elles disent de ce qui n'est pas dit ?

6. L'intimité — se parler vrai

L'intimité, au sens d'Eric Berne, n'a rien de sentimental. C'est simplement ce qui se passe quand deux personnes se parlent sans masque, sans calcul, sans jeu de rôle.

Un dirigeant qui dit "j'ai eu tort sur ce point". Une manager qui ose "je ne sais pas comment faire et j'ai besoin d'aide". Un feedback donné avec franchise et bienveillance, reçu sans défense.

Ces moments sont rares. Ils ne s'improvisent pas. Ils demandent un climat de sécurité que le dirigeant contribue — ou non — à construire, chaque jour, par sa façon d'entrer en contact.

La question à vous poser : dans mon équipe, peut-on se parler vrai — ou doit-on se protéger ?

Ce que cela révèle, en fin de compte.

La façon dont vous entrez dans un bureau, dont vous ouvrez une réunion, dont vous répondez à un message — tout cela est porteur de sens.

Pas parce que vous le calculez. Justement parce que vous ne le calculez pas.

Et souvent, les difficultés relationnelles dans une équipe ne viennent pas d'un manque de compétences ou de bonne volonté. Elles viennent de modes de contact qui se sont figés, de rituels absents, de jeux qui se répètent, d'intimité impossible.

Prendre conscience de votre façon de structurer le temps avec les autres, c'est ouvrir une porte. Vers des relations plus fluides, plus humaines, plus efficaces.

Et peut-être commencer par un simple bonjour — conscient, sincère, présent.

Ces dynamiques vous parlent ? Vous souhaitez travailler la qualité des échanges au sein de votre équipe de direction ?

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Je suis Executive Coach, formatrice et superviseur de coach. "Le problème est rarement visible. C'est là que j'interviens." J'accompagne depuis plus de 15 ans des dirigeants, managers et équipes en transformation. J'interviens à Paris, La Rochelle et dans toute la France.