#7 - Vision, sens et engagement : pourquoi annoncer un cap ne suffit jamais

Dans de nombreuses organisations, les dirigeants consacrent beaucoup d'énergie à construire leur vision.

Ils définissent une stratégie, fixent un cap, élaborent un plan de transformation. Ils présentent leur projet avec conviction, persuadés qu'une fois expliqué, il sera naturellement compris et porté par leurs équipes.

Pourtant, quelques mois plus tard, le constat est souvent le même :

• Les décisions sont appliquées

• Les réunions s'enchaînent

• Les indicateurs sont suivis

• Mais quelque chose manque

• Et l'engagement s'essouffle. Non parce que les collaborateurs refusent le projet. Mais parce qu'ils ne savent plus vraiment en quoi il les concerne.

La vision est connue. Le sens, lui, ne l'est pas encore.

La confusion entre vision et sens

Nous employons souvent ces deux mots comme s'ils étaient synonymes.

Ils ne le sont pas.

La vision appartient d'abord au dirigeant.

Elle exprime une direction, une ambition, une représentation de l'avenir souhaité.

Le sens, lui, est une expérience profondément individuelle.

C'est ce que chacun comprend, ressent et parvient à relier à son propre travail.

Autrement dit, une organisation peut disposer d'une vision parfaitement claire tout en laissant ses collaborateurs sans véritable boussole intérieure.

C'est précisément là que naît une grande partie du désengagement.

Pourquoi expliquer ne suffit pas

Dans les organisations, nous confondons souvent communication et appropriation :

• Parce qu'une stratégie a été présentée en séminaire.

• Parce qu'un PowerPoint a été diffusé.

• Parce qu'une feuille de route a été communiquée.

Nous pensons que la vision est désormais partagée. Mais, en réalité, elle a simplement été annoncée. Or annoncer une vision n'est pas la partager.

Annoncer, c'est transmettre une information. Partager, c'est permettre à chacun de se l'approprier. La différence est considérable.

La puissance de la vision partagée

C'est ici que l'apport de Vincent Lenhardt devient particulièrement précieux.

Lorsqu'il parle de vision partagée, il ne décrit pas un slogan d'entreprise ni une formule inspirante affichée dans un hall d'accueil.

Il décrit un processus collectif.

Beaucoup d'approches du management expliquent comment définir une vision.

Vincent Lenhardt s'intéresse à une autre question, beaucoup plus exigeante :

Comment une vision cesse-t-elle d'être celle d'un dirigeant pour devenir celle d'une équipe ?

Toute la différence est là.

Une vision devient réellement partagée lorsque chacun peut progressivement répondre à plusieurs questions essentielles.

Est-ce que je comprends où nous allons ?

Comprendre ne consiste pas seulement à connaître les objectifs. C'est saisir leur cohérence, leur raison d'être et les enjeux qui les rendent nécessaires. C'est aussi pouvoir mettre des mots sur les questions que suscite inévitablement tout changement :

"Qu'est-ce que cela va modifier pour moi ? Que vais-je devoir apprendre ? Que vais-je perdre ?"

Une vision ne rassure pas parce qu'elle promet un avenir meilleur. Elle rassure parce qu'elle donne du sens à ce qui change.

Est-ce que j'adhère à cette direction ?

L'adhésion ne peut être imposée. Elle se construit lorsque les personnes trouvent un écho entre le projet collectif et leurs propres valeurs. Elle grandit également lorsqu'elles ont pu exprimer leurs interrogations, leurs craintes et comprendre les décisions prises.

Est-ce que je vois ma contribution ?

Une stratégie reste abstraite tant que chacun ne perçoit pas concrètement la place qu'il occupe dans sa réalisation.

Le sens apparaît lorsque l'on comprend en quoi son action quotidienne participe à quelque chose de plus grand que soi.

Est-ce que je peux m'exprimer sur cette vision ?

Une vision réellement partagée laisse une place au dialogue.

Elle accueille les interrogations, les résistances et parfois même les désaccords. Parce que ces échanges ne fragilisent pas la vision. Ils la rendent plus solide.

Une vision ne se partage pas en une réunion

Une vision partagée ne naît pas le jour où elle est présentée. Elle se construit dans le temps. Elle commence par une intention portée par le dirigeant. Puis elle est expliquée, questionnée, confrontée à la réalité du terrain.

Les équipes cherchent progressivement à comprendre ce qu'elle signifie concrètement pour leur métier, leurs priorités et leurs pratiques quotidiennes.

Peu à peu, chacun cesse de parler de la vision du dirigeant pour parler de notre vision.

Ce basculement est essentiel.

Il marque le passage d'une stratégie comprise intellectuellement à un projet réellement porté collectivement.

C'est à ce moment-là que les décisions deviennent plus cohérentes, que les arbitrages sont facilités et que les initiatives se multiplient, non parce qu'elles sont demandées, mais parce qu'elles prennent naturellement leur place dans une direction devenue commune.

Une vision partagée est un investissement, pas une perte de temps

Construire une vision partagée demande du temps.

Beaucoup de dirigeants hésitent à l'entreprendre, convaincus qu'il faut aller vite. Pourtant, le temps consacré à écouter, questionner et faire contribuer les équipes est rarement du temps perdu. C'est souvent celui qui évite, par la suite, les incompréhensions, les résistances et les réorientations successives.

Une vision devient réellement partagée lorsque chacun a pu comprendre les enjeux, exprimer ses interrogations et percevoir la place qu'il occupe dans le projet collectif.

Être entendu ne signifie pas que toutes les propositions seront retenues. Cela signifie que chacun a pu contribuer à la réflexion et comprendre les choix qui ont été faits.

Dans l'approche développée par Vincent Lenhardt, la vision partagée invite notamment à articuler deux dimensions complémentaires :

1. Préserver l'essentiel

Toute organisation possède un socle qu'il est essentiel de préserver :

• son identité,

• sa raison d'être,

• ses valeurs,

• sa culture,

• et les principes managériaux qui fondent son fonctionnement.

Ce socle apporte de la stabilité et donne des repères lorsque l'environnement évolue.

2. Stimuler le progrès

Préserver l'essentiel ne signifie pas rester immobile.

Une organisation doit également se projeter vers l'avenir. Cela suppose de définir :

• une ambition claire,

• des orientations stratégiques partagées

• et des plans d'action cohérents.

C'est cette dynamique qui permet d'innover, de s'adapter et de continuer à créer de la valeur.

Toute la difficulté du leadership consiste finalement à tenir ensemble ces deux exigences : préserver ce qui fait l'identité de l'entreprise tout en donnant à chacun l'envie et les moyens de construire son avenir.

Ce qui change lorsque la vision devient réellement partagée

Lorsque ces conditions sont réunies, quelque chose évolue profondément dans les organisations.

• Les collaborateurs cessent d'exécuter une stratégie.

• Ils commencent à la porter.

• Ils ne travaillent plus seulement pour atteindre des objectifs.

• Ils comprennent pourquoi ces objectifs existent.

• La responsabilité remplace progressivement l'obéissance.

• L'initiative prend la place de l'attente.

L'engagement devient plus durable parce qu'il ne repose plus uniquement sur la motivation ou la contrainte.

Il repose sur la compréhension.

Le véritable rôle du dirigeant

On attend souvent d'un dirigeant qu'il définisse une vision.

C'est évidemment indispensable.

Mais ce n'est probablement pas l'essentiel.

Son véritable rôle consiste à créer les conditions pour que cette vision devienne progressivement celle de l'équipe.

Cela suppose d'accepter que le sens ne se décrète pas. Qu'il ne se transmet pas comme une consigne.

Qu'il se construit dans les échanges, les questions, les ajustements et les contributions de chacun.

Une vision n'est véritablement partagée que lorsque chacun peut dire :

« Je comprends où nous allons. Je sais pourquoi nous y allons. Et je vois la place que j'occupe dans cette histoire. »

C'est souvent à partir de ce moment-là que l'engagement cesse d'être une injonction pour devenir un choix.

En définitive…

Une stratégie répond à la question :

« Où allons-nous ? »

Une vision répond à la question :

« Pourquoi y allons-nous ? »

Une vision partagée permet enfin à chacun de répondre :

« Quelle est ma place dans cette histoire ? »

C'est précisément à cet endroit que le leadership prend tout son sens.

Non pas lorsqu'il convainc.

Mais lorsqu'il permet à une équipe de construire ensemble un projet auquel chacun choisit de contribuer.

Vous avez envie d'embarquer votre comité de direction vers une vision partagée ?

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Je suis Executive Coach, formatrice et superviseur de coach. « Le problème est rarement visible. C'est là que j'interviens. » J'accompagne depuis plus de 15 ans des dirigeants, managers et équipes en transformation. J'interviens à Paris, La Rochelle et dans toute la France.