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#6 - Pourquoi le feedback échoue (presque) toujours ?
- 29 juin
- 4 min de lecture
Ce qui se joue réellement entre deux personnes
Nous avons tous vécu cette scène.
Un manager prépare soigneusement ce qu'il souhaite dire. Il choisit ses mots. Il attend le bon moment. Il expose calmement les faits.
Pourtant, quelques minutes plus tard, la discussion est devenue tendue. Le collaborateur se justifie, se ferme ou se tait. Le manager repart avec le sentiment de ne pas avoir été entendu.
Alors une question revient souvent :
Pourquoi est-il si difficile de donner un feedback qui aide réellement l'autre à progresser ?
La réponse est rarement dans les mots.
Elle se trouve ailleurs.
Le feedback est souvent présenté comme une technique de communication. On apprend à structurer son message, à choisir les bons exemples, à terminer par une demande concrète.
Ces méthodes sont utiles.
Mais elles ne suffisent pas.
Car un feedback n'est jamais un simple échange d'informations. C'est une rencontre entre deux personnes, chacune avec son histoire, ses besoins, ses émotions et ses mécanismes de protection.
Autrement dit, le feedback est d'abord une expérience relationnelle.
Ce n'est pas le message qui compte en premier. C'est la posture.
Le psychiatre Eric Berne, fondateur de l'Analyse Transactionnelle, a montré que nous ne communiquons jamais de manière neutre.
Selon les situations, nous parlons depuis différents « États du Moi » : le Parent, l'Adulte ou l'Enfant.
Cette distinction éclaire de nombreuses situations managériales.
Deux managers peuvent prononcer exactement la même phrase.
L'un sera entendu comme jugeant.
L'autre comme aidant.
Pourquoi ?
Parce que ce qui est perçu ne dépend pas uniquement des mots employés, mais de la posture intérieure depuis laquelle ils sont prononcés.
Un feedback formulé depuis un Parent Critique laisse souvent entendre :
« Je sais mieux que toi. »
Le même feedback exprimé depuis l'Adulte devient :
« Regardons ensemble ce qui s'est passé et ce que nous pouvons en apprendre. »
La différence est considérable.
Le feedback ne commence donc pas avec les mots.
Il commence avec la posture du manager.
Le feedback révèle la qualité de la relation
C'est ici que le regard de Will Schutz apporte un éclairage précieux.
Dans L'Élément Humain, il montre que la qualité des relations repose notamment sur trois besoins fondamentaux : l'inclusion, le contrôle et l'ouverture.
Ces besoins sont présents dans toute conversation importante.
Lorsqu'un collaborateur reçoit un feedback, il ne se demande pas seulement :
"Qu'est-ce que mon manager veut me dire ?"
Il se demande aussi, souvent inconsciemment :
Est-ce que j'ai encore ma place ?
Est-ce que je vais perdre la confiance de mon manager ?
Puis-je montrer mes difficultés sans être jugé ?
Autrement dit, avant même d'écouter le contenu du message, chacun évalue le niveau de sécurité de la relation.
C'est pourquoi un même feedback peut être accueilli avec curiosité dans une équipe où règne la confiance… et être vécu comme une attaque dans un climat relationnel fragile.
Le véritable enjeu n'est donc pas uniquement de savoir dire les choses.
Il est de construire une relation dans laquelle elles pourront être entendues.
Nous n'entendons jamais un feedback de manière neutre
Le psychologue Claude Steiner apporte une troisième clé de compréhension.
À travers ses travaux sur les signes de reconnaissance, il montre que chacun développe très tôt une manière particulière de recevoir les appréciations des autres.
Certaines personnes accueillent difficilement un compliment.
D'autres vivent la moindre remarque comme une remise en cause de leur valeur.
Dans ces moments-là, le cerveau ne distingue plus clairement la personne de son comportement.
Un retour sur une action devient rapidement :
"Je ne suis pas compétent."
Ou encore :
"Je ne suis pas à la hauteur."
C'est précisément là que le dialogue devient difficile.
Le manager parle d'un comportement.
Le collaborateur entend parfois un jugement sur son identité.
Comprendre ce mécanisme change profondément notre manière de donner un feedback.
Les méthodes ne remplacent pas la relation
Les outils existent.
La Communication NonViolente de Marshall Rosenberg en est un excellent exemple.
Observer sans juger.
Exprimer les faits.
Partager l'impact.
Formuler une demande claire.
Ces repères sont précieux.
Mais ils ne prennent toute leur valeur que lorsqu'ils s'appuient sur une relation suffisamment solide.
Aucune méthode ne peut compenser durablement un manque de confiance.
À l'inverse, une relation de qualité permet souvent de traverser des conversations difficiles avec beaucoup plus de sérénité.
Les quatre erreurs invisibles du feedback
Avec les dirigeants et les managers que j'accompagne, j'observe régulièrement les mêmes pièges.
Corriger avant de comprendre.
Vouloir apporter une réponse avant d'avoir réellement exploré ce qui s'est joué.
Attendre trop longtemps.
Plus le temps passe, plus le feedback se charge d'émotions et perd en précision.
Parler de la personne plutôt que du comportement.
« Tu es désorganisé » n'a pas le même effet que « Ce dossier est arrivé avec deux jours de retard. »
Chercher à éviter toute émotion.
Les émotions ne sont pas le problème.
Elles sont souvent le signal qu'un sujet important est en train d'émerger.
Avant de donner un feedback...
Avant chaque entretien, je propose souvent aux managers de prendre quelques minutes pour se poser ces questions.
Pourquoi ai-je besoin d'avoir cette conversation ?
Est-ce que je cherche à aider… ou simplement à évacuer ma frustration ?
Suis-je prêt à écouter ce que l'autre va me répondre ?
Est-ce le bon moment ?
Quelle relation ai-je envie de construire après cette discussion ?
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